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产品名称:产品的市场很难守住

产品描述:吉林云尚-企业从产品到服务的转型之道

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  上世纪90年代,美国许多行业领军企业都将服务添加到它们已有的产品之列,为客户提供整体解决方案,从而提高它们的竞争能力和企业绩效。

  以IBM为例,90年代初,其传统支柱产品PC业务陷入困境,公司连年亏损,陷入重重危机。郭士纳出任董事长兼CEO后,IBM迅速从硬件向提供服务发展,并从“产品导向”的思维转变为“客户导向”,最终颠覆了自己“硬件制造商”的形象,全面转型为科技信息服务公司,实现了命运的逆转。郭士纳上任的第二年,IBM盈利30亿美元,此后连年保持高速增长。

  由此可见,产业的发展过程当中都可能会经历类似的变化路径。

  为什么企业要发展,就必须经历从产品到服务的转型呢?主要有两个原因:

  两个原因

  1产品模块化趋势造成产品整体利润下。

  2产品模块化趋势造成行业进入门槛下降、产品与产品之间的差异性降低。

  这里的基本逻辑是:产品有一个普遍特点,那就是从集成化向模块化转变、从性能不足向性能过度供给转变。

  当行业到达成熟阶段,产品的市场很难守住,需要开始用服务吸引和留住客户。

  企业只有经历痛苦

  才能“破茧成蝶”

  大家应该都听说过著名的“微笑曲线”,殊不知,从产品到服务的转型却有一条“痛苦曲线”,如下图所示:

  从曲线的左端可以看出,企业短期内要经历转型之痛,因此需要有足够耐心。这是因为:

  转型需要有足够耐心

  1企业初期需要投入,任何投入不可能马上就会得到结果,这需要时间。

  2市场需要有接受过程。比如一个企业的产品做得好,消费者并不能马上就愿意相信服务一定能同样做得好,这也需要时间。

  3企业内部需要有一个摸索过程。这个原因是最重要的。把产品做好和把服务做好需要不同的商业逻辑、企业价值和服务流程,这更是需要时间的。

  曲线的右端表明,企业转型在长期是有效的,同样是三个原因:

  企业转型在长期是有效的

  1相较产品而言,服务更具用户黏性。在产品到服务的转型过程当中,客户的逃逸成本增加,厂商的议价能力也得到提升。

  2从长期来说,服务会使利润上升。服务建立在企业和客户之间交流的基础之上,它能连接企业和客户,帮助厂商了解用户的需求,为个性化产品的打造和改进提供了反馈。

  3从整体而言,服务的利润率很高,因为服务的固定资本投入相对较低,服务的消费频次较高。而产品的消费频次则较低。比如在汽车行业,消费者通常会一次性购买产品,但是需要通过来4S店来反复购买相对应的服务,与厂商构建起长期关系。

  从产品到服务之三步走

  我们先来看一个案例:中国某民用配电公司曾经为首都机场的三号航站楼提供配电设施,它的竞争对手是ABB。ABB能够从中获取高额的服务利润,但是此民用配电公司的服务只能免费送出。为什么呢?

  从产品到服务的痛苦转型过程分为三个阶段,不同阶段提供服务的目的不同。

  1起步阶段

  在这一阶段,公司需要通过服务来弥补产品的不足。此时的服务是任务,以基础服务为主,起到的功能是雪中送炭。

  2规范阶段

  相较第一阶段,此阶段的产品缺陷不再明显。服务是以增值服务为主,包括项目管理、智能服务、远程关机、软件升级等。此时,服务跟产品的关系是锦上添花。

  3服务产品化阶段

  在前面的两个阶段,企业的核心依然是产品。到了第三阶段,企业的核心就是服务本身。具体说来,企业出售的就是整套服务解决方案,而产品是其中的一个载体。

  没有准备和正确的方向

  比原地踏步更加可怕

  在转型路上,如果没有恰当的准备和正确的方向,那将比原地踏步更加可怕,因为它让企业在死前更加痛苦。

  企业要成就“蜕变”,首先要在“架构”和“路径”上做准备。在架构方面,建议分两步走。

  第一步:独立运营。首先要将产品和服务充分剥离开来。中国有句老话叫做:“大树下面不长草。”在传统的架构里面,服务部门往往会沦落至产品部门的附属品,很难做大。因此,刚开始就要把服务部门剥离,形成独立的组织,拥有独立的人员,进行独立的考核。针对大客户关系,需要成立大客户管理组织。

  第二步:企业组织要完成从以产品划分的事业部,到以客户划分的事业部的转型。

  在路径方面,可以遵循两条路来走,第一是按照技术的价值链展开,第二是按照用户的价值链展开。

  从按照技术价值链展开方面来说,企业应该以核心技术为抓手,将技术的上下游打通。

  至于选择是按照技术的价值链展开,还是按照用户的价值链展开,取决于两个核心要素,第一是控制力,第二是共享的能力。

本文关键词:企业,产品,服务,转型,之道

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